Kenapa Kebijakan SDM Tidak Efektif?

toto zurianto

Banyak kritikan yang dialamatkan ke Human Resource Department (HRD), dianggap tidak mampu memberikan solusi SDM bagi unit-unit bisnis dalam suatu perusahaan. Meskipun para Profesional SDM sudah melakukan banyak hal yang mereka anggap bertujuan membantu agar Line Manager mampu mewujudkan goal-nya, tetapi ternyata hasilnya belum menggembirakan. Beberapa kritikan yang dialamatkan ke HRD antara lain (Ralph Christensen, Roadmap to Strategic HR, 2006);

Pertama, HRD terlalu banyak menghabiskan waktu untuk membahas hal-hal yang terlalu detail dan sering keluar dari isu sebenarnya untuk membantu Line Manager menyediakan orang-orang yang kompeten sesuai keperluan pada waktu yang tepat.

Kedua, HRD terlalu banyak mempermasalahkan kemampuan manajerial dan leadership para Line Manager, tetapi melupakan leadership mereka sendiri. Akibatnya kemampuan HR Profesional mewujudkan sasarannya menjadi tidak efektif.

Ketiga, sering lemah untuk memahami hal-hal penting dari stakeholders-nya, kurang mengikuti perkembangan teknologi dan industri yang membuat rekomendasi mereka menjadi tidak bernas! Seharusnya, HR Profesional memiliki pengetahuan yang cukup, baik mengenai client-nya, apalagi mengenai sistem-sistem SDM yang efektif.

Keempat, kurang mengkaitkan strategi dan inisiatif HR dengan hal-hal yang akan di-deliver unit bisnis. sering kebijakan HR-nya bukan merupakan keperluan utama dari organisasi, tetapi hanya merujuk kepada hal-hal yang dilakukan di perusahaan lain. Padahal hal tersebut belum tentu cocok dilakukan pada perusahaan mereka.

Kelima, HR Profesional sering terlalu tergesa-gesa mencoba meng-eksekusi hal-hal yang sebenarnya masih belum matang. Kajian yang bersifat kebijakan tidak dilakukan secara kuat, terlalu cepat pindah ke hal-hal teknis yang detail tanpa basic theory yang cukup.

HR Professional is To Serve!

toto zurianto

Peran HR Professional dalam suatu organisasi, terutama adalah melayani unit bisnis (unit kerja), bukan melakukan sesuatu dalam rangka menempatkan unit-nya (atau orangnya) sebagai bagian penting yang bergerak atas asumsinya sendiri. Sejak lebih sepuluh tahun yang lalu, keberadaaan HR Organization dan para Profesionalnya bergeser dari penguasa dan pemilik SDM di suatu organisasi (have and control the people) menjadi mitra unit bisnis (strategic business partner). Pemilik dan Pengendali utama SDM (pegawai) adalah para Business Manager, atau Line Manager-nya. Karena itu, seorang Business Manager atau Line Manager adalah orang-orang yang membuat perencanaan kebutuhan SDM sesuai competency requirement pada masing-masing job, dan selanjutnya dengan alasan untuk mewujudkan sasaran business unit yang telah dibebankan organisasi, mengajukan kebutuhan budget HR kepada CEO atau Finance Director. Tentunya dengan melakukan konsultasi ke HR Professional, selanjutnya tanggung jawab pengelolaannya menjadi milik para Business Manager.

Pendekatan pengelolaan SDM seperti ini, terutama mulai diperjuangkan setelah munculnya pemikiran Dave Ulrich (HR Champion, 1997) dan kawan-kawan dari University of Michigan Ann Arbor yang terkenal dengan pendekatan Strategic Business Partner. Tepatnya, melalui HR Champion, Dave Ulrich menegaskan kembali, bahwa peran HR Professional perlu diwujudkan melalui 4 hal; (i) Sebagai Strategic Partner yang membantu Business Manager dalam bidang SDM untuk mewujudkan sasaran (goal) Business Unit. (ii) Peran membentuk Change Agent, membantu Business Unit menciptakan para trooper atau Agent Perubahan yang selalu melakukan inovasi untuk meningkatkan added value suatu unit kerja. (iii) Peran menghasilkan Employee Champion, yaitu melalui kebijakan dan kemampuannya selalu berusaha meningkatkan kompetensi pegawai sehingga menjadi profesional dan bahkan expert, dan (iv) Peran memberikan pelayanan yang efisien melalui dukungan administrasi SDM yang baik yang disebut sebagai peran Administrative Expert.

Melalui peran tersebut, HR Professional pada dasarnya bertugas sebagai pelayan yang melalui profesionalismenya, selalu berusaha memberikan yang terbaik bagi Business Unit, bahkan juga bagi Pegawai dan Organisasi secara menyeluruh. Sering juga ditegaskan, bahwa HR Professional melalui HR Organization-nya, harus sama-sama care, baik kepada Business Unit/Line Manager, maupun kepada Organisasi secara menyeluruh!

Bagaimana meningkatkan suatu pelayanan?
Salah satu peran yang menonjol pada pendekatan SDM saat ini adalah peran konsultansi, memberikan professional advice kepada Business Unit dan Line Manager. Ada beberapa pendekatan penting yang harus dimiliki oleh seorang konsultan (David H. Master, et all, 2000), termasuk tentunya para HR Client Professional;

Pertama, senantiasa fokus kepada Client (have a predilection to focus on the client, rather than themselves), para pengguna pelayanan jasa HR, terutama Business Manager dan Line Manager! Bahkan kepada pegawai, termasuk pegawai HR Department, perlu kita perlakukan secara professional. Bagi para HR professional, upaya ini haruslah didukung oleh kepercayaan diri yang kuat (self-confidence) karena kompeten, dan adanya keinginan untuk memahami aspek clients secara dalam. Bukan sekedar memberikan kepuasan sesaat yang pada jangka panjang akan membuat organisasi menderita.

Kedua, mempunyai kepercayaan kuat, bahwa memahami persoalan dasar jauh lebih penting dibandingkan secara buru-buru berusaha menyelesaikan hal-hal yang bersifat teknikal (focus on problem definition, not on technical or content master). Sering sekali para profesional HR, secara tergesa-gesa memberikan advice yang kurang didukung oleh dasar kajian yang komprehensif sehingga upaya penyelesaian masalah, hanya bersifat jangka pendek dan bisa menimbulkan masalah lain (yang baru) yang lebih sulit.

Ketiga, mempunyai Semangat Persaingan yang kuat (show a strong competitive drive), bukan bersaing kepada kompetitors eksternal, tetapi berusaha mencari pola solusi yang baru yang terbaik yang memberikan kepuasan kepada pelanggan dalam jangka panjang.

Keempat, secara konsisten selalu melakukan hal-hal yang benar, bukan karena menyelesaikan suatu outcome tertentu saja (consistently focus on doing the right things).

Banyak hal-hal lain yang perlu dilakukan oleh para Professional HR dalam rangka meningkatkan pelayanannya kepada para clientnya, baik Business Manager, atau Line Manager, bahkan kepada pegawai itu sendiri. Sifat-sifat untuk membangun suasana saling mempercayai (trusted) adalah esensi dasar untuk membangun pola hubungan yang efisien antara HR Professional dengan Client-nya.

HR Guidance Principle yang harus dipahami!

toto zurianto


Sering orang merasa kesulitan untuk memahami pendekatan pengelolaan Sumber Daya Manusia. Terlihat mudah, tetapi karena mudah, sering menjadi kurang kokoh. Akibatnya, sangatlah tidak mudah untuk mendapatkan kesepakatan atas isu-isu yang muncul di dalam manajemen SDM. Bahkan, karena terlihat mudah, banyak orang yang melontarkan gagasan-gagasan MSDM yang terlihat canggih dan populis, tetapi ternyata tidak mampu menyelesaikan masalah. Kenapa? Karena banyak pemikiran itu yang belum mendapatkan kesepakatan mengenai batasan-batasan umum pemikiran yang bisa diterima oleh semua pihak. Kesepakatan umum atau dikenal sebagai common understanding, atau a set of HR Principle, perlu ditempatkan sebagai guidance yang akan menguji setiap kebijakan yang akan dilahirkan. Pemikir Manajemen dan SDM terkenal, CK Prahalad dan penulis Roadmap to Strategic HR, Ralph Christensen, mencatat beberapa factor penting yang dikategorikannya sebagai Guidance Principle yang harus dipertimbangkan di dalam setiap kebijakan SDM, yaitu;

Pertama, pegawai yang Berbakat (Talent) adalah bagian yang sangat penting (the engine) yang bisa menciptakan hal-hal yang bermanfaat bagi suatu organisasi. Semua proses inovasi dan penerapannya yang mampu meningkatkan value dari perusahaan, awalnya ditentukan oleh keberadaan Talent yang ada di perusahaan. Manajemen, mau tidak mau harus memberikan perhatian lebih kepada para Pegawai yang bertalenta ini, karena dialah yang selama ini menentukan kontinuitas perusahaan. Pegawai yang bertalenta, tentu, maksudnya Pegawai yang memberikan value added terhadap organisasi. Karena itu, inovasi dari para talenta ini harus berhubungan dengan upaya organisasi mewujudkan sasarannya.

Kedua, semua isu perusahaan (baik persoalan maupun kesempatan), selalu sebagai akibat dari isu kepegawaian atau organisasi. Hal-hal yang membuat kinerja organisasi kurang menjadi kurang bagus, baik mengenai produk yang dihasilkan, atau jasa yang ditawarkan, selalu pada akhirnya berhubungan kepada isu manusianya. Apakah kemampuan Pegawai menjadi turun, atau hal-hal yang selama ini kita lakukan, menjadi kurang relevant lagi. Pegawai adalah bagian penting yang harus diteliti untuk menjawab kemunduran yang dialami perusahaan, atau adanya pemikiran (kesempatan) untuk meningkatkan kinerja perusahaan di waktu mendatang.

Ketiga, pegawai yang berbakat, jumlahnya biasanya sedikit, bahkan cenderung sangat terbatas (scarcity) di waktu-waktu yang akan datang. Upaya memperebutkan Talent seharusnya menjadi semakin sengit, karena semua pihak memerlukannya. Karena itu, harga mendapatkan seorang Talent tidaklah mudah dan tidak juga murah. Bahkan, lebih mudah bagi pemimpin perusahaan untuk mendapatkan dukungan financial (capital) atau teknologi terbaru, dibandingkan untuk mendapatkan seorang manager professional. Tidak hanya mendapatkan dan mengelola Talent yang superstar, bahkan upaya mempertahankan Pegawai yang bertalenta sedang (middle performer) yang melakukan bekerjaan good solid job, juga tidak mudah.

Keempat, semua kegiatan SDM harus berhubungan dengan upaya mewujudkan strategis perusahaan dan memenuhi keperluan pelanggan atau skaeholders. Kegiatan ke-SDM-an bukan untuk keperluan Pegawai, tetapi pihak eksternal yang memerlukan jasa atau produk perusahaan. Namun demikian, tentu saja hak-hak dan imbalan yang diberikan kepada Pegawai tidak boleh diabaikan, harus dijaga jangan sampai Pegawai kita pindah ke perusahaan lain.

Kelima, pemimpin Unit (Line manager) bertanggung jawab penuh dalam mengelola SDM yang ada di masing-masing unit kerja. Tentu saja secara konseptual, kebijakan MSDM dilakukan oleh Unit Kerja Personalia (Departemen SDM), hanya implementasinya, atau transaksinya, merupakan wewenang dan tanggung jawab masing-masing Line Manager. Line Manager mewakili organisasi melakukan hubungan kerja kepada Pegawai yang ada di bawahnya.

Kelima Guidance principle ini dianggap penting dan perlu menjadi kesepakatan bersama dalam suatu organisasi. Kita harus selalu menghindari keadaan yang tidak seimbang antara upaya memenuhi kepentingan Pegawai (individu) dengan concern organisasi.